Lorsqu’un conflit apparaît entre deux collaborateurs, le manager peut être tenté de commencer par une question apparemment logique : “Pourquoi en est-on arrivé là ?” Cette question semble utile. Elle donne le sentiment de vouloir comprendre, de revenir aux faits, de reprendre le fil de l’histoire. Pourtant, dans de nombreuses situations conflictuelles, elle produit rapidement l’effet inverse de celui recherché.
Au lieu d’apaiser l’échange, elle peut rouvrir le passé. Chacun revient alors sur ce qu’il a vécu, sur ce qu’il a subi, sur ce qu’il reproche à l’autre. Les explications deviennent des justifications. Les justifications deviennent des accusations. Et très vite, le manager se retrouve au milieu d’un échange où chacun tente de démontrer que l’autre est responsable de la situation.
C’est précisément là que la recherche de solutions devient un outil managérial puissant.
Son objectif n’est pas de nier ce qui s’est passé. Il ne s’agit pas de faire comme si les tensions, les maladresses ou les désaccords n’avaient pas existé. Il s’agit plutôt de déplacer le centre de gravité de l’échange. Au lieu de rester bloqué sur la recherche des causes, le manager aide les personnes à se projeter vers ce qu’elles veulent obtenir maintenant.
La question centrale n’est plus seulement : “Qui a provoqué le problème ?”
Elle devient : “Quel résultat voulons-nous construire ensemble à partir de maintenant ?”
La recherche de causes enferme souvent les personnes dans le passé
Dans un conflit, la recherche des causes peut donner l’impression d’être rationnelle. On cherche à comprendre l’origine du désaccord, à repérer le moment où la relation s’est dégradée, à identifier ce qui a déclenché l’insatisfaction. Cette étape peut avoir sa place, notamment lorsque les faits doivent être clarifiés.
Mais elle devient problématique lorsqu’elle se transforme en recherche de responsabilité individuelle ou en désignation implicite d’un coupable.
Dans ce cas, l’échange se place dans un cadre défensif. Chaque collaborateur cherche à se protéger. L’un explique qu’il n’avait pas le choix. L’autre rappelle qu’il avait déjà alerté. Chacun mobilise des exemples, des preuves, des souvenirs, parfois anciens, pour renforcer sa position.
Le manager peut alors observer plusieurs mécanismes :
- La justification ;
- L’accusation ;
- La culpabilisation ;
- Le rappel d’événements passés ;
- La montée émotionnelle ;
- La difficulté à revenir à une discussion constructive.
Le problème n’est pas que le passé soit inutile. Le problème est qu’un conflit ne se résout pas uniquement en analysant ce qui l’a provoqué. À un moment, il faut basculer vers ce que les personnes veulent obtenir, ce qu’elles sont prêtes à modifier et ce qu’elles peuvent engager concrètement.
C’est ce passage du passé vers le futur qui fait toute la valeur de l’outil.
Transformer le conflit en problème à résoudre
La recherche de solutions repose sur une idée simple : un conflit peut être abordé comme un problème à résoudre plutôt que comme une faute à attribuer.
Cette distinction change profondément la posture managériale.
Quand le conflit est traité comme une faute, chacun cherche à démontrer qu’il n’est pas responsable. Quand il est traité comme un problème à résoudre, chacun peut commencer à réfléchir à sa part d’action. Le manager ne demande plus seulement : “Qui a raison ?” Il demande : “Quelle situation voulons-nous atteindre ?”
Cette approche permet de sortir de la logique du blâme pour entrer dans une logique de responsabilité.
La responsabilité ne signifie pas que chacun est coupable. Elle signifie que chacun dispose d’une part d’influence sur la suite. Même lorsque le conflit a été provoqué par une maladresse, un malentendu ou une décision contestée, les personnes concernées peuvent être invitées à reprendre du pouvoir d’agir.
“Nous allons prendre un temps pour sortir de cette situation. L’objectif n’est pas de désigner un coupable, mais de définir ce qui doit changer pour que vous puissiez retravailler ensemble de manière plus constructive.”
Cette phrase change la nature de l’échange. Elle sécurise le cadre, limite les attaques personnelles et donne une direction commune.
Orienter l’échange vers le futur
L’un des apports essentiels de la recherche de solutions est son orientation vers le futur.
Dans un conflit, les personnes parlent spontanément du passé : ce qui a été dit, ce qui n’a pas été fait, ce qui a blessé, ce qui a été mal compris. Le manager doit accueillir ces éléments, mais il ne doit pas laisser l’échange s’y enfermer.
Son rôle est de créer progressivement un déplacement :
- Du passé vers le futur ;
- Du reproche vers l’objectif ;
- De l’accusation vers la responsabilité ;
- De l’émotion brute vers l’action possible.
Ce déplacement peut se faire à travers des questions simples et structurantes.
La première question à poser est : “Quel résultat voulons-nous obtenir ?”
Cette question oblige les personnes à sortir du reproche. Elle les amène à formuler une attente concrète. Veulent-elles pouvoir mieux se coordonner ? Clarifier qui fait quoi ? Éviter les doublons ? Réduire les tensions dans les échanges ? Prévenir de nouveaux malentendus ? Retrouver un mode de communication acceptable ?
Tant que le résultat attendu n’est pas formulé, chacun reste attaché à son insatisfaction. Le conflit continue d’exister comme une opposition. Dès qu’un résultat est nommé, il devient possible de construire.
Faire émerger l’intérêt commun
La deuxième question est : “Qu’est-ce que cela nous apportera ?”
Elle est importante parce qu’elle redonne du sens à l’effort demandé. Sortir d’un conflit suppose souvent de renoncer à une partie de sa position initiale, d’accepter d’écouter l’autre, de reconnaître une maladresse ou de faire évoluer son comportement.
Si les personnes ne voient pas le bénéfice de cet effort, elles risquent de rester dans une posture défensive.
Le manager peut donc aider à formuler les gains attendus :
- Travailler plus sereinement ;
- Eviter les malentendus récurrents ;
- Gagner du temps ;
- Sécuriser les informations ;
- Améliorer la qualité du travail ;
- Préserver la relation professionnelle ;
- Réduire la charge émotionnelle ;
- Retrouver une coopération minimale.
Cette étape est précieuse, car elle permet de créer un intérêt commun. Même si les collaborateurs ne sont pas d’accord sur tout, ils peuvent souvent reconnaître qu’ils ont intérêt à sortir d’une situation coûteuse pour eux, pour l’équipe et pour l’activité.
Ramener chacun dans sa zone de responsabilité
La troisième question est sans doute l’une des plus importantes : “Qu’est-ce qui dépend de nous pour obtenir ce résultat ?”
Dans un conflit, chacun voit très bien ce que l’autre devrait faire. L’un pense que l’autre devrait mieux communiquer. L’autre estime que son collègue devrait être plus rigoureux, plus disponible, plus respectueux, plus clair ou plus réactif.
Le rôle du manager est de ramener chacun dans sa propre zone de responsabilité.
Il peut demander :
“Qu’est-ce qui dépend de vous dans cette situation ?”
“Qu’est-ce que vous pouvez faire différemment dès maintenant ?”
“Quelle part pouvez-vous prendre pour que la situation évolue ?”
Ces questions évitent que la résolution repose uniquement sur le changement supposé de l’autre. Elles rendent l’action plus accessible. Elles permettent également de sortir de l’impuissance.
La recherche de solutions ne fonctionne que si chacun accepte de passer d’une posture d’attente à une posture d’engagement.
Définir ce que chacun fait concrètement
Une solution n’est pas une intention générale. Dire “nous allons mieux communiquer” ou “nous allons faire des efforts” ne suffit pas. Ce type de formulation est trop vague pour modifier durablement une situation conflictuelle.
Le manager doit aider les personnes à préciser les engagements.
La question devient alors : “Que fait chacun de nous ?”
Cette question permet de traduire la solution en comportements observables. Par exemple :
- Transmettre une information avant une date précise ;
- Prévenir en cas de retard ;
- Utiliser un canal de communication défini ;
- Clarifier une demande par écrit ;
- Organiser un point court chaque semaine ;
- Demander validation avant de modifier une décision ;
- Eviter les remarques indirectes devant le reste de l’équipe ;
- Solliciter un arbitrage lorsque le désaccord persiste.
Ce niveau de précision est indispensable. Il évite les accords de façade. Il donne au manager des éléments concrets pour suivre la mise en œuvre.
Identifier la première étape
La dernière question est : “Quelle est la première étape à accomplir ?”
Elle est volontairement simple. Dans une situation conflictuelle, vouloir tout résoudre immédiatement peut être illusoire. En revanche, il est possible d’identifier un premier pas.
Cette première étape peut être modeste : clarifier une information, reprendre un échange à froid, se mettre d’accord sur un mode de transmission, planifier un point de suivi, reformuler une règle ou tester un nouveau fonctionnement pendant quinze jours.
L’intérêt de cette question est de remettre du mouvement. Le conflit fige les positions. La première étape réinstalle une dynamique d’action.
Pour le manager, c’est un point d’appui très concret. Il peut conclure l’échange en vérifiant que chacun sait ce qu’il a à faire, dans quel délai et avec quel objectif.
Formaliser l’accord pour éviter les malentendus
Lorsque le conflit a été significatif, il est préférable de formaliser l’accord obtenu. Cette formalisation n’a pas besoin d’être lourde. Elle peut prendre la forme d’un court compte rendu ou d’un relevé d’engagements.
L’essentiel est de garder une trace claire de ce qui a été décidé.
Le manager peut structurer cette formalisation autour de cinq éléments :
| Élément à formaliser | Question associée |
|---|---|
| Le résultat recherché | Qu’est-ce que nous voulons obtenir ? |
| Le bénéfice attendu | Qu’est-ce que cela doit améliorer ? |
| La part de chacun | Qu’est-ce qui dépend de chaque personne ? |
| Les engagements concrets | Qui fait quoi, comment et à partir de quand ? |
| Le suivi | Quand vérifions-nous que cela fonctionne ? |
Cette formalisation protège les personnes autant que le manager. Elle évite les interprétations différentes après l’échange. Elle permet également de revenir à des faits si la situation se dégrade à nouveau.
Quand la recherche de solutions ne suffit pas
La recherche de solutions est un outil utile, mais elle ne remplace pas tout. Certaines situations nécessitent un autre niveau d’intervention.
Lorsque les émotions sont trop fortes, lorsque les personnes ne parviennent plus à se parler, lorsque le conflit est ancien, lorsque des enjeux de santé, de harcèlement, de discrimination ou de sécurité apparaissent, le manager ne doit pas traiter seul la situation.
Dans ces cas, il est nécessaire de mobiliser les bons interlocuteurs : ressources humaines, direction, médiateur, référent interne ou intervenant externe. La recherche de solutions peut rester une logique utile, mais elle doit s’inscrire dans un cadre sécurisé et adapté à la gravité de la situation.
Le manager doit donc faire preuve de discernement. Orienter vers la solution ne signifie pas minimiser les faits. Cela signifie chercher la voie la plus constructive, en tenant compte du niveau de tension et des responsabilités en jeu.
Une compétence clé pour le management quotidien
La recherche de solutions n’est pas uniquement utile dans les conflits ouverts. Elle peut aussi devenir une habitude managériale dans les échanges du quotidien.
Face à une plainte, une tension, un blocage ou une insatisfaction, le manager peut progressivement entraîner l’équipe à se poser les bonnes questions :
“Quel résultat voulons-nous obtenir ?”
“Qu’est-ce qui dépend de nous ?”
“Quelles options avons-nous ?”
“Quelle première étape pouvons-nous engager ?”
Cette manière de travailler développe une culture de responsabilité. Elle évite que les problèmes restent au niveau du reproche ou de la plainte. Elle aide l’équipe à construire des réponses plus opérationnelles.
C’est aussi un levier fort de maturité collective. Une équipe progresse lorsqu’elle apprend à traiter ses désaccords sans s’enfermer dans la culpabilisation. Elle devient plus capable de réguler ses tensions, de clarifier ses attentes et de transformer ses difficultés en ajustements concrets.
Cette approche rejoint plus largement les démarches qui permettent de renforcer la dynamique d’équipe, notamment lorsque les échanges sont structurés autour du travail réel, des responsabilités et des modes de coopération.
La recherche de solutions est un outil simple en apparence, mais très puissant dans la posture managériale. Elle permet de déplacer l’échange du passé vers le futur, du blâme vers la responsabilité, de l’accusation vers l’action.
Pour le manager, l’enjeu n’est pas de faire disparaître toute tension. L’enjeu est d’aider les personnes à sortir d’une situation bloquée en définissant un résultat souhaité, une part d’engagement pour chacun et une première étape concrète.
Dans un conflit, la question “qui est responsable ?” conduit souvent à la défense.
La question “que voulons-nous construire maintenant ?” ouvre davantage la voie à la coopération.
Passez de la réflexion
à l’action
Un échange peut permettre de clarifier vos enjeux de management, d’équipe ou de fonctionnement collectif.
