Des facteurs de risques bien identifiés
Les causes de RPS sont nombreuses et variées. Le rapport Gollac (2011) les classe en six grandes familles :
- L’intensité et le temps de travail : quantité de travail, complexité des tâches, responsabilités, etc.
- Les exigences émotionnelles : contact avec le public, avec des personnes en souffrance, peur du travail, dissimulation, etc.
- L’autonomie et les marges de manœuvre : monotonie des tâches, faible possibilité de développer des compétences, etc.
- Les rapports sociaux et la reconnaissance au travail : qualité des relations avec les collègues et la hiérarchie, reconnaissance, conflits, etc.
- Les conflits de valeurs : conflits éthiques, travail ressenti comme inutile, etc.
- L’insécurité de la situation de travail : sécurité de l’emploi, du cadre de travail, vécu des changements, etc.
D’autres approches ont été développées :
> Dans le modèle de Karasek, le déséquilibre entre une forte demande psychologique dans le travail et les marges de manœuvre dont disposent les salariés est source de stress.
> Le modèle de Siegrist pointe les risques liés au déséquilibre entre les efforts fournis par les salariés et les récompenses obtenues.
> Dans l’approche de la « clinique de l’activité », l’impossibilité de faire un travail de qualité est un facteur important de dégradation de la santé. Cette école de pensée animée par Yves Clot souligne donc, à l’inverse, l’importance de faire un travail de qualité dans lequel il est possible de se reconnaître et d’apprendre. Les « collectifs » de travail et la possibilité de discuter de l’activité sont également essentiels.
Le modèle contraintes-ressources-régulation
Dans l’approche proposée par MSP CONSULTING, les RPS surviennent dans des situations caractérisées par un déséquilibre entre :
- les contraintes et les exigences du travail (par exemple : objectifs, délais, cadences…) ;
- les ressources et les moyens dont disposent les salariés (par exemple : davantage de délais, d’autonomie, d’entraide), ainsi que les régulations qui permettent d’y faire face (soutien collectif, appui du management…).
Les relations entre ces dimensions ne sont pas mécaniques : ce qui est qualifié de contrainte dans un contexte peut se révéler être une ressource dans d’autres situations. Ainsi, dans une activité à forte exigence émotionnelle comme le soin aux personnes, réalisée dans le cadre d’une bonne coopération d’équipe avec des moyens suffisants, la contrainte liée à la relation aux patients peut contribuer positivement à la santé du travailleur. A contrario, elle sera mal vécue lorsque les salariés travaillent de façon isolée ou en ressentant une perte de sens du fait du manque de moyens.
Notre approche propose d’identifier collectivement à la fois les contraintes, les ressources et les régulations dans 4 grands champs de la vie de l’entreprise :
- Le contexte général de l’entreprise et son évolution
- L’organisation du travail
- Les attentes et les compétences des salariés
- Les relations professionnelles