Causes des RPS

Quelles sont les causes des RPS ?

Des facteurs de risques bien identifiés

Les causes de RPS sont nombreuses et variées. Le rapport Gollac (2011) les classe en six grandes familles :

  • L’intensité et le temps de travail : quantité de travail, complexité des tâches, responsabilités, etc.
  • Les exigences émotionnelles : contact avec le public, avec des personnes en souffrance, peur du travail, dissimulation, etc.
  • L’autonomie et les marges de manœuvre : monotonie des tâches, faible possibilité de développer des compétences, etc.
  • Les rapports sociaux et la reconnaissance au travail : qualité des relations avec les collègues et la hiérarchie, reconnaissance, conflits, etc.
  • Les conflits de valeurs : conflits éthiques, travail ressenti comme inutile, etc.
  • L’insécurité de la situation de travail : sécurité de l’emploi, du cadre de travail, vécu des changements, etc.

D’autres approches ont été développées :

> Dans le modèle de Karasek, le déséquilibre entre une forte demande psychologique dans le travail et les marges de manœuvre dont disposent les salariés est source de stress.

> Le modèle de Siegrist pointe les risques liés au déséquilibre entre les efforts fournis par les salariés et les récompenses obtenues.

> Dans l’approche de la « clinique de l’activité », l’impossibilité de faire un travail de qualité est un facteur important de dégradation de la santé. Cette école de pensée animée par Yves Clot souligne donc, à l’inverse, l’importance de faire un travail de qualité dans lequel il est possible de se reconnaître et d’apprendre. Les « collectifs » de travail et la possibilité de discuter de l’activité sont également essentiels.

Le modèle contraintes-ressources-régulation

Dans l’approche proposée par MSP CONSULTING, les RPS surviennent dans des situations caractérisées par un déséquilibre entre :

  • les contraintes et les exigences du travail (par exemple : objectifs, délais, cadences…) ;
  • les ressources et les moyens dont disposent les salariés (par exemple : davantage de délais, d’autonomie, d’entraide), ainsi que les régulations qui permettent d’y faire face (soutien collectif, appui du management…).

Les relations entre ces dimensions ne sont pas mécaniques : ce qui est qualifié de contrainte dans un contexte peut se révéler être une ressource dans d’autres situations. Ainsi, dans une activité à forte exigence émotionnelle comme le soin aux personnes, réalisée dans le cadre d’une bonne coopération d’équipe avec des moyens suffisants, la contrainte liée à la relation aux patients peut contribuer positivement à la santé du travailleur. A contrario, elle sera mal vécue lorsque les salariés travaillent de façon isolée ou en ressentant une perte de sens du fait du manque de moyens.

Notre approche propose d’identifier collectivement à la fois les contraintes, les ressources et les régulations dans 4 grands champs de la vie de l’entreprise :

  1. Le contexte général de l’entreprise et son évolution
  2. L’organisation du travail
  3. Les attentes et les compétences des salariés
  4. Les relations professionnelles

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